3.2 Proceso De Auditoria
Pasos de una
auditoria
Evidentemente, el
primer paso consiste en la determinación del campo que va a cubrir el
procedimiento. Esta puede ser en general
o especifica. En el primer caso, abarcara todos los programas y
políticas del capital humano; en la segunda situacion, cubrirá políticas y
programas aislados .El primer caso es más costoso que el segundo, tanto en
tiempo y esfuerzo como en dinero. Puede
tal vez lograrse un equilibrio entre ambas situaciones si durante el año van
examinándose paulatinamente todas las funciones, los programas y las políticas
en lugar de hacerlo en una sola ocasión.
El segundo paso
consiste en determinar las fuentes de información, de los cuales serán
obtenidos los datos. Puede recurrirse
también a encuestas y entrevistas. En todo caso , es importante que los datos sea objetivos; es decir que los
datos no estén contraminados por intereses , prejuicios o gustos de quienes
realizan el estudio. Deben ser también validos
o , en otras palabras , que aprecien o examinen lo que queremos apreciar
.Igualmente deben de cubrir el requisito de confiabilidad o , lo que es lo
mismo , que puedan ser obtenidos en igual monto tanto por diversas personas
como en distintas ocasiones.
Posteriormente se
recaban los datos, se procesan estadísticamente y se comparan con los objetivos
fijados.
El principal uso de
una auditoria estriba en la reflexión y
la acción al respecto por parte de los responsables del capital humano de la
organización. Como parte de un proceso de mejoría permanentemente, la auditoria
sirve para proporcionara retroalimentación y, por ende, detectar áreas de
oportunidad para introducir cambios con e fin de incrementar la efectividad de
la administración del capital humano.
Las auditorias y las investigaciones respecto al capital
humano cumplen también con la misión de proporcionar el aprendizaje constante.
A si, la organización establece un sistema formal para no perder información
que pueda resultar trascendente para la
toma de decisiones futuras.
Áreas en las que se practican Auditorias Más frecuente
Puede decirse que en
toda la organización existen algunas áreas que característicamente reciben una
atención constante en lo referente a la auditoría
interna, pues se consideran como
sintomáticas de algunos problemas.
Cuestiones que pueden
plantearse respecto a las diversas funciones del desempeño de personal, recursos humanos,
relaciones industriales o factor humano.
Visión y misión.
Así como es un
requisito indispensable el
establecimiento de una visión y de una
misión de toda organización, también el área
de la administración del capital humano debe de determinarlas en cuanto a su
papel dentro del la organización.. de otra manera se corre con el riesgo de no
saber con precisión hacia donde se dirige.
Valores
Igualmente deben
declararse de manera explícita y abierta
los valores que guiaran las acciones del área relativa al capital humano, (lo
importante no es la manifestación de los mismos sino su cumplimiento cabal a lo
largo del tiempo).
Políticas
De la misma manera
es importante expresar las formas
generales de actuación. Aquí por ejemplo, deben de precisarse si se centralizan
las funciones (reclutamiento, selección, capacitación etc.)o si, por el
contrario, son responsabilidad de cada área, sirviendo solo como asesor el
responsable del área del capital humano.
Rubros
Planeación
estratégica
Para alcanzar mayor
actividad, es necesario formular un plan estratégico relativo al capital
humano, el cual, sin duda alguna debe estar engranado al plan estratégico de
toda organización. En caso de carecer de esta mirada hacia el futuro, se estará
en una situación reactiva, es decir, de tomar acciones solo ante los
imprevistos y las eventualidades
ocurridas día a día.
Análisis de puestos o
perfiles de alto desempeño
Las preguntas
principales en este inciso serian: ¿los análisis o perfiles están lo
suficientemente actualizados? ¿Las especificaciones son validas? ¿Todos los puestos
o trabajos han sido analizados? ¿Cuándo se crea un puesto,, se analiza para
reclutar y seleccionar al titular? Etc.
Sistemas de
retribución
¿Están en
concordancia con el mercado de trabajo? ¿Están ajustados a los preceptos
legales y a las obligaciones contractuales? ¿Todo el personal entiende los
sistemas de incentivos? ¿Los incentivos son proporcionales a la escala jerárquica del puesto? ¿El reparto
de utilidades resulta motivador a los ojos de los trabajadores? Etc.
Proceso de selección
y colocación
Uno de los
principales puntos de atención aquí debe de referirse a la estandarización y
validación de pruebas o exámenes. Los métodos de entrevista también deben de
ser investigados. A grandes rasgos, la pregunta principal en cuanto al proceso
de colocación y selección es: ¿el proceso esta prediciendo un alto porcentaje
de personas que tienen éxito en su trabajo?
Relaciones con el
personal y el sindicato
¿Existen reuniones periódicas
con el sindicato para tratar asuntos de
interés general? ¿Cuál es el número de quejas? ¿Son estudiadas? ¿Cuántas son
resueltas favorablemente? ¿Cuántas están apoyadas con intervención sindical? ¿ Cuántos
despidos justificados hay? ¿Cuántas demandas existen en las juntas centrales o
federales contra la empresa? ¿Cuántas están apoyadas por el sindicato? ¿ cuál
es el porcentaje de juicios ganados por la organización? Etc.
Capacitación y desarrollo
¿ El programa cubre
las necesidades de la organización? ¿Están empleándose métodos adecuados de
aprendizaje ¿El costo de los programas es inferior a los beneficios obtenidos?
etc.
Evaluación del
desempeño
¿ Los criterios son
validos? ¿Están siendo contaminados por otros factores? ¿Están reflejando
realmente la efectividad? ¿El programa está considerado por los supervisores
como una carga burocrática mas? ¿Los resultados están siendo empleados para
efectos de capacitación, promociones, etc.? ¿ los empleados están siendo
informados de los resultados? ¿Cuál es su reacción? ¿Los supervisores han sido
capacitados para evaluar? ¿Se utilizan los resultados para diseñar los
programas individuales y generales de capacitación y desarrollo?, etc.
Seguridad e higiene
¿Cuál es el
porcentaje de enfermedades profesionales? ¿ las instalaciones cubren los
requisitos marcados por el reglamento respectivo?, etc.
Accidentes de trabajo
Generalmente se
calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes.
Servicios y
prestaciones
¿Todos los servicios
y prestaciones son conocidos por el personal? ¿Están siendo utilizados? ¿Qué
porcentaje representan del total de la nomina? ¿Se han formado elites en el
disfrute de servicios?, etc.
Índices de rotación
Se entiende por
rotación el ingreso y egreso de personas en la organización. Evidentemente si
el porcentaje de rotación resulta muy elevado esto es sintomático de algunos
problemas. La rotación es costosa también, pues se gasta más dinero en reclutamiento,
selección, entrenamiento, etc.
Comunicaciones
¿Existen canales de
comunicación formal en las tres direcciones vertical, descendente y horizontal?
¿La gerencia comunica los planes y proyectos oportuna, clara y concisamente?
¿Existe un gran porcentaje de comunicaciones consideradas (confidenciales)? ¿Tiene
la gerencia canales ascendentes lo suficientemente sensibles para captar
cambios en las actitudes y la moral del trabajo?, etc.
Actitudes, moral del trabajo y clima organizacional
Las actitudes y la
moral del trabajo pueden facilitar o
entorpecer el flujo de la información en la organización. Todo administrador
debe de preocuparse por conocerlas. Para investigarlas se recurre generalmente
a encuestas, empleado cuestionarios o entrevistas.
