3.2 Proceso De Auditoria

Pasos de una auditoria

Evidentemente, el primer paso consiste en la determinación del campo que va a cubrir el procedimiento. Esta puede ser en general  o especifica. En el primer caso, abarcara todos los programas y políticas del capital humano; en la segunda situacion, cubrirá políticas y programas aislados .El primer caso es más costoso que el segundo, tanto en tiempo y  esfuerzo como en dinero. Puede tal vez lograrse un equilibrio entre ambas situaciones si durante el año van examinándose paulatinamente todas las funciones, los programas y las políticas en lugar de hacerlo en una sola ocasión.

El segundo paso consiste en determinar las fuentes de información, de los cuales serán obtenidos los datos. Puede  recurrirse también a encuestas y entrevistas. En todo caso , es importante  que los datos sea objetivos; es decir que los datos no estén contraminados por intereses , prejuicios o gustos de quienes realizan el estudio. Deben ser también validos  o , en otras palabras , que aprecien o examinen lo que queremos apreciar .Igualmente deben de cubrir el requisito de confiabilidad o , lo que es lo mismo , que puedan ser obtenidos en igual monto tanto por diversas personas como en distintas ocasiones.

Posteriormente se recaban los datos, se procesan estadísticamente y se comparan con los objetivos fijados.

El principal uso de una auditoria  estriba en la reflexión y la acción al respecto por parte de los responsables del capital humano de la organización. Como parte de un proceso de mejoría permanentemente, la auditoria sirve para proporcionara retroalimentación y, por ende, detectar áreas de oportunidad para introducir cambios con e fin de incrementar la efectividad de la administración del capital humano.

Las auditorias   y las investigaciones respecto al capital humano cumplen también con la misión de proporcionar el aprendizaje constante. A si, la organización establece un sistema formal para no perder información que pueda resultar trascendente  para la toma de decisiones futuras.

Áreas  en las que se practican Auditorias  Más frecuente

Puede decirse que en toda la organización existen algunas áreas que característicamente reciben una atención constante  en lo referente a la auditoría interna, pues se consideran como  sintomáticas de algunos problemas.

Cuestiones que pueden plantearse  respecto  a las diversas funciones  del desempeño de personal, recursos humanos, relaciones industriales o factor humano.

Visión y misión.

Así como es un requisito indispensable  el establecimiento de una visión  y de una misión  de toda organización, también el área de la administración del capital humano debe de determinarlas en cuanto a su papel dentro del la organización.. de otra manera se corre con el riesgo de no saber con precisión hacia donde se dirige.

Valores

Igualmente deben declararse  de manera explícita y abierta los valores que guiaran las acciones del área relativa al capital humano, (lo importante no es la manifestación de los mismos sino su cumplimiento cabal a lo largo del tiempo).

Políticas

De la misma manera es  importante expresar las formas generales de actuación. Aquí por ejemplo, deben de precisarse si se centralizan las funciones (reclutamiento, selección, capacitación etc.)o si, por el contrario, son responsabilidad de cada área, sirviendo solo como asesor el responsable del área del capital humano.

Rubros

Planeación estratégica

Para alcanzar mayor actividad, es necesario formular un plan estratégico relativo al capital humano, el cual, sin duda alguna debe estar engranado al plan estratégico de toda organización. En caso de carecer de esta mirada hacia el futuro, se estará en una situación reactiva, es decir, de tomar acciones solo ante los imprevistos  y las eventualidades ocurridas día a día.

Análisis de puestos o perfiles  de alto desempeño

Las preguntas principales en este inciso serian: ¿los análisis o perfiles están lo suficientemente actualizados? ¿Las especificaciones son validas? ¿Todos los puestos o trabajos han sido analizados? ¿Cuándo se crea un puesto,, se analiza para reclutar  y seleccionar al titular? Etc.

Sistemas de retribución

¿Están en concordancia con el mercado de trabajo? ¿Están ajustados a los preceptos legales y a las obligaciones contractuales? ¿Todo el personal entiende los sistemas de incentivos? ¿Los incentivos son proporcionales  a la escala jerárquica del puesto? ¿El reparto de utilidades resulta motivador a los ojos de los trabajadores? Etc.

Proceso de selección y colocación

Uno de los principales puntos de atención aquí debe de referirse a la estandarización y validación de pruebas o exámenes. Los métodos de entrevista también deben de ser investigados. A grandes rasgos, la pregunta principal en cuanto al proceso de colocación y selección es: ¿el proceso esta prediciendo un alto porcentaje de personas que tienen éxito en su trabajo?

Relaciones con el personal y el sindicato

¿Existen reuniones periódicas con el sindicato  para tratar asuntos de interés general? ¿Cuál es el número de quejas? ¿Son estudiadas? ¿Cuántas son resueltas favorablemente? ¿Cuántas están apoyadas con intervención sindical? ¿ Cuántos despidos justificados hay? ¿Cuántas demandas existen en las juntas centrales o federales contra la empresa? ¿Cuántas están apoyadas por el sindicato? ¿ cuál es el porcentaje de juicios ganados por la organización? Etc.

 Capacitación y desarrollo

¿ El programa cubre las necesidades de la organización? ¿Están empleándose métodos adecuados de aprendizaje ¿El costo de los programas es inferior a los beneficios obtenidos? etc.

Evaluación del desempeño

¿ Los criterios son validos? ¿Están siendo contaminados por otros factores? ¿Están reflejando realmente la efectividad? ¿El programa está considerado por los supervisores como una carga burocrática mas? ¿Los resultados están siendo empleados para efectos de capacitación, promociones, etc.? ¿ los empleados están siendo informados de los resultados? ¿Cuál es su reacción? ¿Los supervisores han sido capacitados para evaluar? ¿Se utilizan los resultados para diseñar los programas individuales y generales de capacitación y desarrollo?, etc.

Seguridad e higiene

¿Cuál es el porcentaje de enfermedades profesionales? ¿ las instalaciones cubren los requisitos marcados por el reglamento respectivo?, etc.

Accidentes de trabajo

Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes.

Servicios y prestaciones

¿Todos los servicios y prestaciones son conocidos por el personal? ¿Están siendo utilizados? ¿Qué porcentaje representan del total de la nomina? ¿Se han formado elites en el disfrute de servicios?, etc.

Índices de rotación

Se entiende por rotación el ingreso y egreso de personas en la organización. Evidentemente si el porcentaje de rotación resulta muy elevado esto es sintomático de algunos problemas. La rotación es costosa también, pues se gasta más dinero en reclutamiento, selección, entrenamiento, etc.

Comunicaciones

¿Existen canales de comunicación formal en las tres direcciones vertical, descendente y horizontal? ¿La gerencia comunica los planes y proyectos oportuna, clara y concisamente? ¿Existe un gran porcentaje de comunicaciones consideradas (confidenciales)? ¿Tiene la gerencia canales ascendentes lo suficientemente sensibles para captar cambios en las actitudes y la moral del trabajo?, etc.

Actitudes,  moral del trabajo y clima organizacional

Las actitudes y la moral del  trabajo pueden facilitar o entorpecer el flujo de la información en la organización. Todo administrador debe de preocuparse por conocerlas. Para investigarlas se recurre generalmente a encuestas, empleado cuestionarios o entrevistas.